天水在線聚焦長(zhǎng)城電工報(bào)道之四：
改革創(chuàng)新促轉(zhuǎn)型發(fā)展
（1958年2月13日，毛澤東主席視察長(zhǎng)城電工二一三公司老廠。）
發(fā)展是硬道理，一個(gè)企業(yè)解決所有問(wèn)題的關(guān)鍵取決于自己的發(fā)展。改革創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，也是長(zhǎng)城電工提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展活力的源泉，更是長(zhǎng)城電工實(shí)現(xiàn)未來(lái)奮斗目標(biāo)的必然選擇。
長(zhǎng)城電工正是善于統(tǒng)觀全局，精心謀劃，從整體上把握改革、發(fā)展之間的內(nèi)在關(guān)系，相互協(xié)調(diào)，相互促進(jìn)，使企業(yè)改革創(chuàng)新工作不斷深入，長(zhǎng)城電工主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)持續(xù)增長(zhǎng)，公司整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和資金保障能力均跨上了一個(gè)新臺(tái)階，為長(zhǎng)城電工的穩(wěn)步發(fā)展與轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了有力保障。整體經(jīng)營(yíng)規(guī)模和綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力位居中國(guó)電氣工業(yè)100強(qiáng)前50位、甘肅工業(yè)企業(yè)100強(qiáng)第20位。黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人曾多次來(lái)長(zhǎng)城電工視察，給予了長(zhǎng)城電工極大的鼓舞。
僅2011年至2013年，長(zhǎng)城電工營(yíng)業(yè)收入與2010年相比，年均增長(zhǎng)10.38%；工業(yè)總產(chǎn)值年均增長(zhǎng)16.36%；利潤(rùn)總額年均增長(zhǎng)29.88%。呈現(xiàn)在記者面前的這組數(shù)據(jù)，印證了長(zhǎng)城電工改革取得的顯著成果。
（1992年8月13日，江澤民總書(shū)記視察長(zhǎng)城電工長(zhǎng)開(kāi)廠公司。）
客觀分析，系統(tǒng)謀劃，雄壯拉開(kāi)改革發(fā)展大幕
長(zhǎng)城電工在1998年原由天水長(zhǎng)城開(kāi)關(guān)廠、天水二一三機(jī)床電器廠、天水電氣傳動(dòng)研究所、天水長(zhǎng)城控制電器廠、蘭州電機(jī)廠5戶企業(yè)捆綁上市形成，經(jīng)過(guò)資產(chǎn)置換、公司制改革和產(chǎn)業(yè)整合發(fā)展，目前旗下?lián)碛邪ㄩL(zhǎng)城電工天水電器集團(tuán)、天水長(zhǎng)城開(kāi)關(guān)廠有限公司、天水二一三電器有限公司、天水電氣傳動(dòng)研究所有限公司、天水長(zhǎng)城控制電器有限公司、天水長(zhǎng)城果汁集團(tuán)、長(zhǎng)城電工天水物流有限公司、蘭州長(zhǎng)城電工電力裝備有限公司、甘肅長(zhǎng)城電工電器工程研究院等兩級(jí)11戶全資子公司和5戶參股子公司。
上市之初，長(zhǎng)城電工各所屬企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)不同、發(fā)展歷史各異、企業(yè)文化差異，長(zhǎng)城電工成立之初的十年來(lái)，雖然也在不斷地進(jìn)行改革，但每一次改革都帶有濃厚的行政色彩，與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求不相適應(yīng)，導(dǎo)致長(zhǎng)城電工整體發(fā)展思想不統(tǒng)一、發(fā)展戰(zhàn)略不明晰、職能定位不準(zhǔn)確，發(fā)展目標(biāo)不明確，產(chǎn)業(yè)分工不明晰，資本經(jīng)營(yíng)不科學(xué)，管理體制不順、運(yùn)行機(jī)制不暢等問(wèn)題，使長(zhǎng)城電工喪失了大發(fā)展的歷史機(jī)遇，影響和制約了長(zhǎng)城電工總體的發(fā)展。
2009年以來(lái)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)真反思公司的發(fā)展歷程，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析得失，在客觀分析研究企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定了從“謀劃、整合、理順、融合”到“建設(shè)、改革、創(chuàng)新、發(fā)展”的工作思路，在實(shí)現(xiàn)母子公司集團(tuán)化運(yùn)作框架建立的基礎(chǔ)上，逐步圍繞集團(tuán)化管控目標(biāo)展開(kāi)一系列的改革，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以產(chǎn)業(yè)為主線，通過(guò)母子品牌向統(tǒng)一品牌過(guò)渡，母子文化向統(tǒng)一文化融合，真正實(shí)現(xiàn)公司研發(fā)資源、生產(chǎn)資源、營(yíng)銷資源、人力資源的共享，形成公司整體發(fā)展合力，把長(zhǎng)城電工打造成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流的電工電器裝備研發(fā)制造企業(yè)集團(tuán)，提高公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。
以此，長(zhǎng)城電工改革大幕雄壯拉開(kāi)。
（2011年7月14日，李長(zhǎng)春視察長(zhǎng)城電工。）
明確戰(zhàn)略，明晰目標(biāo)，精心描繪發(fā)展宏偉藍(lán)圖
明確的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)是保持企業(yè)正確發(fā)展方向的前提。面對(duì)穩(wěn)步增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求和良好發(fā)展機(jī)遇，長(zhǎng)城電工沒(méi)有坐失良機(jī)，首先明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。為確保長(zhǎng)城電工可持續(xù)發(fā)展，依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)發(fā)展形勢(shì)，貫徹落實(shí)甘肅工業(yè)強(qiáng)省戰(zhàn)略，長(zhǎng)城電工在總結(jié)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。2009年，長(zhǎng)城電工提出未來(lái)五年的“一二一五”發(fā)展戰(zhàn)略，并全力推進(jìn)。通過(guò)回顧總結(jié)“十二五”前三年戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的成果與不足，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，2014年初，長(zhǎng)城電工重新調(diào)整并明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展定位、發(fā)展目標(biāo)和保障措施，保持“十二五”發(fā)展指導(dǎo)思想不動(dòng)搖，堅(jiān)持以發(fā)展為中心，面向產(chǎn)品銷售和資本證券兩個(gè)市場(chǎng)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理體制，堅(jiān)持突出主業(yè)、協(xié)調(diào)發(fā)展，整合資源、集成優(yōu)勢(shì)，明晰職能、規(guī)范管理，與時(shí)俱進(jìn)、改革創(chuàng)新四個(gè)原則的總體工作思路(簡(jiǎn)稱“一二三四”)，提升傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)展戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，著力培育新的經(jīng)濟(jì)增量，全面提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)城電工轉(zhuǎn)型發(fā)展。確立了“十二五”后期突出電工電器產(chǎn)業(yè)，著力打造科技創(chuàng)新、物資集采、外貿(mào)市場(chǎng)三個(gè)平臺(tái)，建成電工電器產(chǎn)業(yè)園，建設(shè)現(xiàn)代制造服務(wù)中心，高、中、低壓開(kāi)關(guān)設(shè)備和元件生產(chǎn)基地，低壓電器元件和關(guān)鍵零部件生產(chǎn)基地，自動(dòng)化裝置和新能源控制系統(tǒng)的生產(chǎn)基地，母線槽、特種電器生產(chǎn)基地的 “一三一五”戰(zhàn)略，為長(zhǎng)城電工“十二五”描繪了宏偉的發(fā)展藍(lán)圖。
（甘肅省委書(shū)記、省人大常委會(huì)主任王三運(yùn)多次到長(zhǎng)城電工視察指導(dǎo)工作。）
調(diào)整體制，健全機(jī)制，全力推進(jìn)集團(tuán)化運(yùn)作
目標(biāo)確定之后，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為關(guān)鍵。體制是載體保障，機(jī)制是動(dòng)力源泉，制度是效果保證。為了從根本上理順長(zhǎng)城電工管理體制，按照集團(tuán)化運(yùn)作模式運(yùn)行，長(zhǎng)城電工從體制、機(jī)制和制度上保障企業(yè)的健康發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在調(diào)整理順管理體制方面，為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，長(zhǎng)城電工建立了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的母子公司管理體系，決策前移，母公司承擔(dān)決策、資本運(yùn)作、營(yíng)銷策劃、投資收益、人力資源配置五大職能，子公司承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)中心職能，形成了長(zhǎng)城電工兩級(jí)公司“5+2”職能管理構(gòu)架。
（長(zhǎng)城電工定向增發(fā)股票圓滿成功為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了雄厚的資金保障）
推進(jìn)兩個(gè)體系建設(shè)，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力進(jìn)一步提高。長(zhǎng)城電工按照企業(yè)內(nèi)部控制體系和廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)的基本要求，在轄區(qū)上市公司率先建立了完整的內(nèi)部控制管理體系和廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控體系，并通過(guò)了審計(jì)評(píng)估機(jī)構(gòu)和上級(jí)部門的評(píng)估檢查，公司風(fēng)險(xiǎn)管控能力從制度建設(shè)和執(zhí)行層面都得到明顯加強(qiáng)。建立了以規(guī)范管理、規(guī)范運(yùn)作的長(zhǎng)效機(jī)制、保障機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制為基礎(chǔ)的母子公司管理體制
在健全運(yùn)行機(jī)制方面，長(zhǎng)城電工圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力提升及可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)要求，不斷推動(dòng)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、組織管理、生產(chǎn)管理、流程管理、營(yíng)銷管理、企業(yè)文化等方面的創(chuàng)新，不斷完善管理創(chuàng)新體系，持續(xù)推進(jìn)高效、規(guī)范的母子公司集團(tuán)化運(yùn)作體制的建設(shè)，為長(zhǎng)城電工快速發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的制度保障。完善“三重一大”實(shí)施細(xì)則，規(guī)范決策程序，提高決策水平，防范決策風(fēng)險(xiǎn)。以提高管理效率和降低管理成本為目標(biāo)，優(yōu)化、調(diào)整子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理流程。通過(guò)推動(dòng)深化管理體制機(jī)制改革，進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)化運(yùn)作的實(shí)施，圍繞公司產(chǎn)業(yè)定位、發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)行專業(yè)化分工整合和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)資源的整合，公司母子公司集團(tuán)化運(yùn)作的體系框架和運(yùn)作機(jī)制構(gòu)建基本完成。
（長(zhǎng)城電工積極推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)，使抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力進(jìn)一步提高。）
整合內(nèi)部資源，明確專業(yè)化分工，不斷提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率
有效配置和利用內(nèi)部資源，使長(zhǎng)城電工經(jīng)營(yíng)效率得到顯著提高。長(zhǎng)城電工以落實(shí)“五大職能”為抓手，強(qiáng)化了集團(tuán)管控的可操作性，提高管控能力。在調(diào)整理順管理體制機(jī)制的基礎(chǔ)上，積極推動(dòng)人力資源、科技資源、生產(chǎn)資源、營(yíng)銷資源的共享、多元文化融合，對(duì)子公司進(jìn)行專業(yè)化分工和整合，提高企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率和效果。
（廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)為長(zhǎng)城電工廉潔運(yùn)營(yíng)作好保障）
統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理體系，發(fā)揮資本運(yùn)作職能。長(zhǎng)城電工實(shí)施了全面預(yù)算管理，公司費(fèi)用成本控制得到加強(qiáng)。組建了資金管理委員會(huì)，對(duì)公司系統(tǒng)資金運(yùn)作實(shí)施統(tǒng)一調(diào)配和管控，提高了資金運(yùn)營(yíng)效率。按照“統(tǒng)一核算體系、統(tǒng)一評(píng)價(jià)體系、統(tǒng)一考核體系、統(tǒng)一資金運(yùn)作、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)”的原則，制定母子公司財(cái)務(wù)管理細(xì)則，發(fā)揮資本運(yùn)作中心和投資收益中心的作用，體現(xiàn)統(tǒng)籌安排投資、融資和監(jiān)管職能。
人力資源統(tǒng)一管理，發(fā)揮配置中心作用。長(zhǎng)城電工加大對(duì)各子公司人事管理、勞動(dòng)用工、工資分配、經(jīng)營(yíng)者年收入等方面的監(jiān)管力度，實(shí)施了子公司董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)（財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）委派制度，對(duì)公司系統(tǒng)人力資源進(jìn)行集中管控，建立起了員工薪酬正常增長(zhǎng)機(jī)制、員工考核動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，搭建起了崗位薪資逐級(jí)晉升、職務(wù)晉升的平臺(tái)以及一線員工職業(yè)技能評(píng)價(jià)和晉升機(jī)制，打開(kāi)了員工職業(yè)發(fā)展通道。
（長(zhǎng)城電工天水電工電器產(chǎn)業(yè)園智能儀表及配套廠房投入生產(chǎn)）
搭建管理運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，促進(jìn)銷售資源共享，降低營(yíng)銷費(fèi)用。長(zhǎng)城電工根據(jù)各子公司各自的產(chǎn)品和市場(chǎng)特點(diǎn)，充分發(fā)揮品牌業(yè)績(jī)和完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步整合內(nèi)部資源，利用各子公司產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)、裝備優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)長(zhǎng)城電工統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略向縱深發(fā)展，組建北京、上海、西安營(yíng)銷中心，作為統(tǒng)一營(yíng)銷管理的平臺(tái)。在發(fā)揮長(zhǎng)城電工整體經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，避免各子公司內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)一步推動(dòng)營(yíng)銷資源“四個(gè)統(tǒng)一”和“四個(gè)共享”的實(shí)施，降低營(yíng)銷費(fèi)用等方面，創(chuàng)建了一個(gè)嶄新的運(yùn)作模式。
整合內(nèi)部生產(chǎn)要素，促進(jìn)生產(chǎn)資源共享，降低生產(chǎn)成本。長(zhǎng)城電工通過(guò)整合內(nèi)部生產(chǎn)要素，從組織各子公司對(duì)大宗材料進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)入手，以物流公司為運(yùn)作平臺(tái)，對(duì)大宗物資實(shí)施統(tǒng)一采購(gòu)，與大型原材料供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提高了對(duì)原材料采購(gòu)的議價(jià)能力，降低了采購(gòu)成本。充分發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備的加工能力，以市場(chǎng)化運(yùn)作模式，推動(dòng)子公司之間相互利用設(shè)備開(kāi)展外協(xié)加工業(yè)務(wù)，開(kāi)展自配套工作，提高了資源利用效率。
（長(zhǎng)城電工通過(guò)定期舉辦業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)向股東報(bào)告業(yè)績(jī)）
組建甘肅長(zhǎng)城電工電器工程研究院，促進(jìn)科技資源共享。在省政府的大力支持和政策引導(dǎo)下，以長(zhǎng)城電工為依托，組建了甘肅長(zhǎng)城電工電器工程研究院，整合內(nèi)外部資源，建立完善了兩級(jí)研發(fā)體系。通過(guò)工程研究院實(shí)現(xiàn)各子公司間科研平臺(tái)的相互開(kāi)放利用，實(shí)現(xiàn)科研資源的共享。
理順投資管理關(guān)系，對(duì)子公司有效整合。長(zhǎng)城電工按照“扶優(yōu)扶強(qiáng)、效益優(yōu)先、適時(shí)進(jìn)退、抑制虧損”的原則，理順資產(chǎn)管理關(guān)系，提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，降低運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)子公司進(jìn)行了整合與改革改制。長(zhǎng)城電工兩級(jí)全資子公司由原來(lái)的5戶變?yōu)槟壳暗?1戶，控股、參股子公司已由初期的26戶減少到目前的5戶，為長(zhǎng)城電工集中資源，做大做強(qiáng)電工電器核心主業(yè)，提供有效的資源保障。
（豐富多采的文化體育活動(dòng)成為長(zhǎng)城電工推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的有效載體）
實(shí)施專業(yè)分工整合，發(fā)揮資源最大效應(yīng)。長(zhǎng)城電工圍繞產(chǎn)業(yè)定位、產(chǎn)品定位、發(fā)展目標(biāo)，對(duì)子公司進(jìn)行專業(yè)化分工整合，減少子公司產(chǎn)品及市場(chǎng)的交叉，避免研發(fā)資金的重復(fù)投入、技改項(xiàng)目的重復(fù)建設(shè)，發(fā)揮資源的最大效應(yīng)，進(jìn)一步理順長(zhǎng)城電工各子公司產(chǎn)品發(fā)展方向和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。
深入開(kāi)展文化融合，助推企業(yè)科學(xué)發(fā)展。強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)是提高企業(yè)軟實(shí)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要途徑。長(zhǎng)城電工是先有全資子公司，后有母公司，經(jīng)過(guò)45年的發(fā)展，各子公司已形成了各具特色的企業(yè)文化，長(zhǎng)城電工根據(jù)企業(yè)文化發(fā)展實(shí)際，確立了以建設(shè)一主多元企業(yè)文化模式為目標(biāo)的建設(shè)規(guī)劃，逐步扎實(shí)推進(jìn)企業(yè)文化融合各階段工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（長(zhǎng)城電工積極履行社會(huì)責(zé)任、奉獻(xiàn)愛(ài)心）
重新布局，突出重點(diǎn)，全面縱深推進(jìn)新階段改革
企業(yè)的戰(zhàn)略管理是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要不斷檢測(cè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，保證戰(zhàn)略有效性，使企業(yè)沿著正確的方向前行。
長(zhǎng)城電工準(zhǔn)確研判形勢(shì)，推進(jìn)“十二五”后期發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，進(jìn)一步明確公司發(fā)展方向，重新布局，突出重點(diǎn)，適時(shí)調(diào)整公司發(fā)展定位、發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展措施，深入推進(jìn)既定戰(zhàn)略實(shí)施。
調(diào)整“十二五”后期發(fā)展定位，進(jìn)一步明確公司發(fā)展思路。在新的戰(zhàn)略調(diào)整指導(dǎo)下，長(zhǎng)城電工加快優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，專注于電工電器及配套產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，建立以高中低壓成套開(kāi)關(guān)設(shè)備為“一主”，低壓電器元件、自動(dòng)化裝置產(chǎn)業(yè)為“兩翼”，現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)為支撐的電工電器產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局。
精干產(chǎn)業(yè)主體，果汁產(chǎn)業(yè)形成獨(dú)立發(fā)展的運(yùn)營(yíng)體系。長(zhǎng)城電工積極推動(dòng)涉果大企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資源整合，通過(guò)股權(quán)或資產(chǎn)運(yùn)作，讓其在更加專業(yè)和適合的環(huán)境下成長(zhǎng)，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)發(fā)展，并爭(zhēng)取培育上市，從根本上提升果汁產(chǎn)業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展水平。
調(diào)整“十二五”產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步明確公司發(fā)展目標(biāo)。長(zhǎng)城電工按照“發(fā)展做強(qiáng)高壓、壯大做精中壓、整合發(fā)展低壓、系統(tǒng)集成服務(wù)、突出核心主業(yè)、果汁獨(dú)立發(fā)展”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施“統(tǒng)一品牌形象，統(tǒng)籌資源配置；圍繞系統(tǒng)集成，專業(yè)分工協(xié)作；發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢(shì)，提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；打造長(zhǎng)城電工產(chǎn)業(yè)集群，推進(jìn)西部電器城建設(shè)”的戰(zhàn)略舉措，電工電器核心主業(yè)實(shí)現(xiàn)“十二五”末年?duì)I業(yè)收入突破30億元的發(fā)展目標(biāo)，打造成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流的電工裝備研發(fā)制造企業(yè)集團(tuán)。
（長(zhǎng)城電工藝術(shù)團(tuán)多次參加省政府國(guó)資委、天水市組織的文藝演出活動(dòng)）
系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，整體推進(jìn)，加快實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展愿景
圍繞電工電器“一主兩翼”，長(zhǎng)城電工加快產(chǎn)業(yè)聚集，縱向產(chǎn)業(yè)升級(jí)，橫向延伸產(chǎn)業(yè)鏈，逐步打破現(xiàn)有格局，系統(tǒng)配置資源，統(tǒng)籌合理布局，重點(diǎn)打造物資集采、科技創(chuàng)新、外貿(mào)市場(chǎng)“三個(gè)平臺(tái)”，推進(jìn)實(shí)現(xiàn)人力資源、研發(fā)資源、生產(chǎn)資源、營(yíng)銷資源“四個(gè)共享”，進(jìn)一步提升資產(chǎn)資源經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，全面提高公司電工電器產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)一中心四基地建設(shè)目標(biāo)。依照產(chǎn)業(yè)定位、產(chǎn)品定位、發(fā)展目標(biāo)及專業(yè)化分工要求，通過(guò)進(jìn)一步調(diào)整，深化集團(tuán)化運(yùn)作管理體制改革，壓縮管理層級(jí)，提高管理效能。長(zhǎng)城電工上下聯(lián)動(dòng)，整體推進(jìn)改革向縱深發(fā)展。
“十二五”以來(lái)，長(zhǎng)城電工上下齊心協(xié)力，頑強(qiáng)拼搏，苦練內(nèi)功，蟄伏蓄勢(shì)，通過(guò)不斷規(guī)范、調(diào)整、理順管理體制，奠定了企業(yè)改革發(fā)展的體制機(jī)制基礎(chǔ)。緊緊圍繞確定的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以發(fā)展為主題，以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，以科技進(jìn)步為動(dòng)力，大力推進(jìn)企業(yè)改革，加快制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，長(zhǎng)城電工整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和資金保障能力均跨上了一個(gè)新臺(tái)階，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的客觀條件已具備，企業(yè)快速發(fā)展的局面已經(jīng)形成，進(jìn)入了一個(gè)全面科學(xué)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。長(zhǎng)城電工正在全面貫徹落實(shí)省委、省政府《關(guān)于進(jìn)一步深化國(guó)資國(guó)企改革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的意見(jiàn)》，以嶄新的姿態(tài)，全新的管理模式，向著建設(shè)一流的電工電氣產(chǎn)業(yè)集群目標(biāo)邁進(jìn)。